物流よもやま話 Blog

許容限界と解決方法

カテゴリ: 経営

企業内の物流部門は名実ともに川下に置かれ、その立場はとても弱い。

というケースばかりではない。
社内的には ’ 専横 ‘ と陰口を叩かれるほど、自部門至上主義を貫いていたり。
「ここだけの話です」と小声で首を傾げる仕入や営業部門の担当者の顔が何人も浮かぶ。
“ 建前としては完全内製 ” の自社物流では珍しくない現象である。

物流部門の独立性と現場の業務品質維持を重んじるあまり、社内ルールを盾に杓子定規になりすぎることがある。
いわゆる “ 優良企業 ” に多い。
自社物流が内部のいくつかの付帯業務や突発的なイレギュラー、緊急対応の検品や加工処理を受け付けないことが相当数あるというのだ。
通常業務や優先順位の高いスポット業務をつつがなくこなすため、現場で想定しているキャパシティの上限に達したため、というような理由らしい。
経営層の耳にはまったく届かないし、部門責任者間でも、愚痴や苦笑で済ませてしまうので、さほど問題にならないのだとか。
担当レベルではイライラ・モヤモヤが絶えない、と数多く聞いてきたけれど。

ついでに書いておく。
まことに奇妙この上ないハナシだが、立派な自社物流機能を持ちながら外部倉庫に仕事を依頼している企業はものすごく多い。
その理由は数行前に書いたとおり。
同一企業内でなぜ調整や折合いがつかないのかは、毎度不可解で割り切れなく感じてきたが、理屈や筋論では解決できないものがあるのだろう。
私の知る限り、完全内製化のほうが稀である。
会社の公式な謳い文句とは別にして「日々の業務実態」を正直に言えば、、、であるが。
(月次の支払からもわかる。経理総務などの管理部門はよーく知っているはず)
こうなってくると、自社物流が業務を完全内製化しているのは、比率の上では「変わっている会社」「珍しい事例」だということになってしまう。

そこそこ売上があり、ある程度の社歴もある。
優良企業とか地元の名門企業とか言われて久しい。
社有の物流倉庫だって立地・敷地面積、立派な建屋。
どこに出しても恥ずかしくない。
ダメ押しで、「弊社は物流業務を完全内製化しております」

本当にあるのかなぁ、そんな会社。

季節変わりの返品処理や検品・加工、余剰品やキャリー品の荷受・再入荷処理から仕分け・保管などは相当量が外部委託。そんなケースはたくさん見てきたが、いっこうに「仕方ない」と割り切れず、もやもやした違和感を禁じえない。
床面積が身の丈にあっていない、、、完全に不足している、、、という場合を除いては、すぐに大半の外注委託業務を内製化できると思うのだが。
床の問題にしても、新拠点の手当てを購入や新築ではなく、賃借で検討すれば一気に解決に向かうし、追加賃借拠点への移動や新設に要するコストを算出すれば、回収期間がわかり、現状の総コストとの比較が行える。
まずは計算だけでもしてみればよいと思うのだけれど、なかなか腰が上がらないらしい。
経営企画みたいな部署が好適であるが、無いなら社長が旗振って、数字に強い管理畑にやらせてみてはどうか。

ややこしくて大量できついのは外部に委託。ずっとそうしてきた。
だからこそ現状を疑わない仕事は少なからずあるはずで、それを内製で捌けたら、、、
驚くようなコスト削減が、一滴の血も流さずに叶うはず。もちろん失うものもない。
泣けてくるほどケチったり、不本意ながらの狡猾な価格交渉も不要。
巡航までには紆余曲折あるだろうが、動揺したり逡巡せず目的に直進すれば、その後には経営寄与度の高い機能が動き続ける。
既存の協力業者には丁寧な趣旨説明と具体的な事後手当が必須であるし、繁忙期のヘルプも言い添えておくべきである。
内製化するとはいえ、人員の確保やOJTには一定の時間がかかる。
倉庫の立地よっては、求人採用は安易に叶わないことも多い。
なので、協力業者とのパイプは大切にしなければならない。
ただし、従来どおりのお任せ丸投げではなく、工数計算と生産性に基づく業務単価の再設定を行ったうえで、庫内作業を委託することは怠ってはならない。

実は完全な外部委託でも、似たようなことが起きる。
この場合、受託業者は業務ルールと日計もしくは曜日別のキャパシティを委託会社との間で明確に取り決め、通常はそれに則って仕事を行う。
ここまでは杓子定規と自己擁護の混同を「明確な業務ルールの徹底」とかなんとか言い張っている自社物流と同じ位置付けになる。
唯一違うのは「特別料金」「割増料金」を払えば、無理も融通も利くところである。
委託先の担当営業が、愛想笑い付きのクネクネした声色の “ お小言と愚痴 ” までサービスで追加トッピングしてくれたりもする。
「金が言わせる御前様」というわけである。
しかし、受託側の営業的には受容できても、結局は現場が基本取決めからの頻繁な逸脱を嫌うので、自業自得で板挟みに追込まれた担当営業は、アホみたいな高い改変単価を再提出する。
要はコスト・トラブルを丁寧に処理するのが面倒くさいので、おそらくは受容不可能であろうし、通ればものすごい幸運、のような値段をぶつけて、顧客側から断らせる。
というまことに陳腐で稚拙な処理をしているだけなのだ。

委託者である顧客側は、潮目・風向の急変に戸惑い憤慨しつつも、慌てて他の会社に問合せてみたりするが、すぐには目鼻がつかない。
担当者・上長・責任者揃って困惑混乱の時間を過ごす。
急場をしのいで、なんとか事なきを得る。違和感や猜疑心の膨張を禁じ得ない。
担当者や部門責任者そして経営層の胸中には、すでに「終わり」が始まっている。

物流業務のトラブル抑止やコスト管理など、諸々の事前施策は自社でも外部委託でも、根本的には同じである。
業務の全体把握と項目別分析を丁寧に行い、そのうえで基本設計・業務フロー策定・現場運営各項目を書出して検証確認すれば、現在の許容限界が判明する。

まずはそこからであると思う。

著者プロフィール

主筆 T_NAG
大阪 泉州育ち。​
1988年 慶應義塾大学卒業。
しかし、ボンボンでもイケメンでもない。

失敗や挫折の数なら、世界規模の自慢大会に出ても結構いい線行くのでは?
と自画自虐しています。

映画と音楽と小説が大好き。
カメラは人生の伴侶みたいなもの。昔は車マニアでしたが、最近は楽にドライブできることが最重要。なので、燃費と快適性が車選びの基本に。

泥臭い努力型の典型なので、弁舌鋭いキレキレな遣り取り、とかは無理です。

【仕事の自慢】
「取引する企業は必ず業績が良くなる」
​何にも替えがたい喜びです。

【好きな言葉】
「粗にして野だが卑ではない」
​絶対に曲げることのない信条です。

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