ロジ・ターミナル

主眼を置くべきは中長距離便ドライバーの稼働時間が減ることなのだから、

・出荷口数を減らす
・時間猶予する
・実車率・積載率を上げる
のいずれかから手を付けるのはあたりまえである。

作業手順書の綿密な作り込みと頻繁な微修正と定期的な総検証。
作業手順の補助となる現場掲示物や動線補助のツールの追求。
「現場憲章」とも呼べる作業手順に付帯する「約束事」の記載。

上記に類するものがあれば、相談事はあまりないはずだ。

まともな大人のいる会社なら、宝物たる新入社員をはじめとする若者が、袋小路や穴の底でもがき苦しむまま救いがない状態を長くは放置しない。
およそ乗り越えられぬであろう試練を意図的に与えたり、目的到達への経路やそれを走破するための伏線にもならぬ心身への過酷な苦行を他者に課すような所業は、仕事と人生の場数が足らぬまま馬齢を重ねた未熟幼稚な愚か者の暴力でしかない。

業種や規模を問わず、現状が「完全内製」「内製+委託」「完全外部委託」のいずれであっても、自社の物流業務の原価設計と事業価値の試算は必ずおこなってほしい。
なぜならいかなる物流態様であっても、自社の物流業務の原価はひとつしかないからだ。試算すらしないまま利益管理や事業推進しているのだとしたら、それが何を意味しているのか考えていただきたい。

順序としてはその原因が生まれる場所を突き止めて処置せねばならない。
「原因と結果は同時に生まれる」という言葉を久々に書いたような気がするが、物流業務の本質は因果具時の四文字で言い表せるというのが大昔からの持論である。
なので、単純なルール無視が招いたミスでなければ、結果や現象が出現した場所につながる矢印の対極に原因が生まれる場所が存在しているはずだ。

もう年度末。
ということは多くの企業が棚卸を行わねばならない。
皆が皆てんやわんやでわちゃわちゃに、とは限らないが、RFIDや重量センサーなどが未装備であろう多くの倉庫拠点では、混乱なくとも混雑繁忙の月末になる。
大昔から半期に一度の社内行事的オツトメと認識されているのが一般的らしく、他部署からの応援を募って乗り切るのが物流部の恒例なのだ…という企業はまだ多い。