ロジ・ターミナル

つまり“できない”のではなく“やらない”ということである。
悪意や作為なく「意識にない」という経営者が多いことを経験上思い知らされてきた。
しかしながらあきらめずに唱え続けてきたのは、
「物流は主業務です。事業の下半身にあたる重要機能に人材投入すれば会社は変わります」

大きさと数が生み出す「物量」を甘く見てはならぬ。
は物流人が肝に銘じておかねばならぬ戒めである。システム化され、省人化された現場では「もしもこれを人力のみでやったなら」という想像や推計をする機会が無いに等しい。
つまり「もしもシステム障害で庫内のあらゆる利器が使用できなくなったら」という危機管理は

物流現場的には「数量差異」、財務的には「原価差異」を主眼に在庫差異を追い、修正や調整を行うのである。
国税的には一にも二にも「在庫金額」に焦点を当てて調査するので、企業内では物流部門と財務や経企部門では興味の対象が大きく異なる。
つまり決算利益を左右する期末在庫金額の着地点が目論見や予想と乖離すれば、決算予測がぶれてしまう。

本社とその他拠点があり、社食完備もしくは仕出し等の食事給付がある企業に属している方ならご承知かと思うが、ヒルメシから宴会に至るまで「民族および宗教上の理由」で口にできない食べ物がさまざまな国籍の社員それぞれにある。
なんでもかんでも拒絶しないまでも、「郷に入っては郷に従う」で済むものと済まぬものがあるのは当然であり、それを偏見なく理解してもらうことは切実なモンダイなのだ。

「自社物流自体を合理化して外部倉庫との連動円滑化や情報共有と作業手順共通化を図ればよいのに」というのは第三者の位置から眺めている物流屋なら誰しもが指摘するところだと承知しているが、かたやで「自社物流と外部倉庫の並立は理屈や建前どおりには収まらない」ことも脳裏に浮かぶはずではないだろうか？読者諸氏各位殿。

建築コストの坪単価以前に、請け負ってくれるゼネコン探しが至難の業なのだとか。
またようやく見積してくれる先が見つかったとしても、
「着工は5年後以降、相見積もりならうちはお付き合いできかねますので、他社にどうぞ」
というのが、足許を見るような“高飛車”ではなく“やむにやまれぬ本音”となっているらしい。