ロジ・ターミナル

「貴方の属する物流部門では、一年間の業務総括を毎年作成していますか」

私の関与する先には必ず作成していただいている。
名称は会社それぞれでよいと思うが、中身は統括者（部門責任者もしくは管掌役員）の当年度概況と総括、自社の物流統計と業務フロー及び作業手順書・人員体制、、、

こういう状況下で物流部門ができることは「普段どおり」のルーティンをひたすらに突き詰めてゆくしかない。コロナ禍を経ての今に至るまで「普段」の中身を徹底的にそぎ落として効率化を合理化に結び付けてこなかった現場は遅きに過ぎていると酷評されてもいたし方ない。
顧客満足の仕上げであり、主たるコストセンターのひとつである物流機能が合理化の追求を今になって始めるなど論外、は私が小言を吐くまでもないことだ。

今の40代以下の世代は「カシコイ消費・カシコイ選択」が抜群に巧い。それに加えて消費生活の基本が引算であり、ワタクシのようなバブル世代の足算欲求とは対極にある。
そしてカシコイの第一は身の丈に合わぬ無理や見栄に近寄らぬ、という点だ。
虚栄に満ちた昭和万博世代を「痛々しいオジサン・オバサン・ジイサン・バアサン」と胸中引き気味で遠目に眺め、接触を避けたがるのは無理もないハナシだとつくづく思う。

クソアツイかクソサムイの両極に振れがちな近年の気象変動は、庫内業務や輸送管理に進捗障害やコスト増加をもたらしている。
まず第一に現場生産性への悪影響。
次に水道光熱費と車両燃料費の上昇、、、これに加えて各種値上がのしかかる。
さらには従業員の体調不良による欠勤や遅刻早退の増加も看過できない。

つまり“できない”のではなく“やらない”ということである。
悪意や作為なく「意識にない」という経営者が多いことを経験上思い知らされてきた。
しかしながらあきらめずに唱え続けてきたのは、
「物流は主業務です。事業の下半身にあたる重要機能に人材投入すれば会社は変わります」

大きさと数が生み出す「物量」を甘く見てはならぬ。
は物流人が肝に銘じておかねばならぬ戒めである。システム化され、省人化された現場では「もしもこれを人力のみでやったなら」という想像や推計をする機会が無いに等しい。
つまり「もしもシステム障害で庫内のあらゆる利器が使用できなくなったら」という危機管理は